Le bootstrapping n'est pas facile : vous ne pouvez gagner que si vous continuez à aller de l'avant

Personne ne démarre une entreprise pour la faire échouer, mais malheureusement, c'est ce qui arrive trop souvent. Je le sais car j'ai certainement frôlé la faillite à de nombreuses reprises en dirigeant mes anciennes entreprises, et le poids de ces échecs apparemment inévitables qui vous pèsent est écrasant. Cela peut être une kryptonite capable de vous paralyser et de vous rendre totalement inefficace au point de ne pas trouver de solution. Je crois qu'il y a toujours une issue, et la clé pour la trouver est simplement de continuer à aller de l'avant. Mon père disait souvent,

J'ai eu la chance d'entendre ses conseils à maintes reprises en grandissant. Il m'a toujours inspiré à faire de mon mieux pour continuer et, dans tous les cas dont je me souviens, j'arrivais toujours à trouver un moyen de surmonter mes difficultés.

Même si j'ai connu de nombreuses fois dans ma vie des situations où j'étais proche de l'échec, et où j'ai soudainement transformé ce qui semblait impossible en une avancée décisive, ce n'est jamais facile. Le réconfort que m'a apporté mon père, le rappel de continuer à aller de l'avant, ainsi que le succès qui a suivi, m'ont insufflé une confiance qui me permet de rester concentré lorsque ces situations se présentent. Je me rends compte que j'ai eu la chance de recevoir ce type d'éducation, et je sais que tout le monde n'a pas cette opportunité. C'est pourquoi j'ai voulu partager mon expérience dans l'espoir que cet article puisse servir de rappel du même type que celui que mon père avait l'habitude de me donner lorsque je me débattais.

En 2008, alors que l'économie s'effondrait comme un château de cartes, cela faisait seulement deux ans que je dirigeais ma deuxième entreprise. Les deux premières années ont commencé de manière étonnante. Nous faisions principalement du travail de conseil, nous étions rentables et nous étions en pleine croissance. Nous avions engagé plusieurs personnes et nous venions d'emménager dans notre tout premier bureau officiel qui n'était pas rattaché à ma maison.

Puis, l'économie s'est effondrée, et au cours de l'année 2008, près de 100 % de nos revenus se sont effondrés avec elle. À l'époque, nous suivions une stratégie visant à nous éloigner du conseil en créant des logiciels complémentaires qui élargissaient les fonctionnalités d'une plateforme communautaire populaire qui se développait rapidement. Elle disposait déjà d'une vaste base de clients et d'un marché que nous pouvions facilement atteindre et auquel nous pouvions vendre.

Au début de 2009, lorsque nos revenus ont complètement disparu, je n'étais pas trop inquiet. Avant de lancer cette entreprise, j'ai travaillé comme consultant pendant deux ans et j'ai économisé chaque centime que j'ai pu. Nous étions également rentables depuis le début, et j'avais donc accumulé suffisamment de liquidités pour nous permettre de passer un peu plus d'un an sans revenus. Je pensais que cela n'arriverait jamais, mais c'est ce qui s'est passé. Nous avions prévu d'accélérer notre transition et de nous concentrer sur la mise au point de nos logiciels complémentaires. J'étais enthousiaste et je considérais la perte de nos revenus de conseil comme une opportunité de doubler nos efforts dans la nouvelle direction que nous prenions. Nous avons donc poursuivi notre route !

Au cours de cette année, nous avons construit plusieurs modules complémentaires innovants que les communautés du web réclamaient à cor et à cri. Nous avons créé un module complémentaire de gestion d'événements qui permettait aux communautés d'organiser des événements payants et non payants.

Ce module complémentaire permettait l'inscription à l'événement, le traitement des paiements, l'impression de badges, la possibilité de voir et de se connecter avec les participants, et disposait d'une fonction de fichier, de photo et d'une galerie vidéo qui permettait aux communautés de saisir et de partager tous les détails de l'événement. Nous avons également créé un module complémentaire de commerce électronique qui permettait aux communautés en ligne de vendre leurs produits et nous avons développé un module complémentaire d'abonnement qui permettait aux communautés de gérer les adhésions payantes et non payantes. C'était génial !

Pendant ce temps, nous avions établi un partenariat et travaillions en étroite collaboration avec l'entreprise qui avait conçu la plate-forme communautaire sur laquelle notre logiciel était basé. Nous avions des réunions régulières avec eux pour leur montrer nos progrès. Ils nous ont toujours fait des commentaires positifs, et nous étions enthousiastes à l'idée de ce que l'avenir nous réservait. Pendant cette période, le fondateur de cette société a engagé un PDG pour diriger l'entreprise afin de pouvoir se concentrer sur la vision du produit. À l'époque, cela semblait être une bonne idée, et nous pensions que cela n'aurait pas d'impact sur nous. Nous avions tort ! Nous étions loin de nous douter que le nouveau PDG ferait prendre à l'entreprise une toute nouvelle direction, détruisant presque toutes nos chances de survie.

Au cours de l'été 2009, trois semaines seulement avant le lancement prévu de nos produits, nous avons été pris au dépourvu. L'entreprise avec laquelle nous nous étions associés travaillait sur un projet top-secret dirigé par le nouveau PDG pour transformer sa plateforme communautaire en une plateforme axée sur les entreprises. Ce projet a donné naissance à un tout nouveau modèle commercial qui ne correspondait pas aux modules complémentaires que nous étions en train de mettre en place. Pour aggraver les choses, ils ont pris un produit qui avait une version d'entrée de gamme gratuite et une version pour entreprise à 20 000 $ maximum et ont modifié la structure de prix pour avoir un prix de base de 150 000 $. Cette décision a littéralement aliéné 98 % de leur clientèle le jour où elle a été annoncée. Les mauvaises nouvelles n'ont pas cessé d'arriver. En plus de ces changements, l'entreprise a également réécrit la couche de visualisation de leur code source, la rendant totalement incompatible avec les modules complémentaires que nous étions sur le point de lancer.

J'étais dévasté. Le timing de cette annonce ne pouvait pas être pire. Je n'arrivais pas à croire qu'ils ne nous aient pas avertis de ce lancement au préalable. Le PDG devait être complètement inconscient et pensait que ce serait une bonne idée de cacher cette information à ses partenaires. Cela n'avait aucun sens sur le plan commercial. Si nous l'avions su, nous aurions pu construire nos produits pour la nouvelle plateforme et les lancer à leurs côtés, en améliorant leur offre. Au lieu de cela, ils nous ont laissés tomber, ainsi que leurs autres partenaires et leur clientèle existante. Notre compte en banque, autrefois abondant, était vide, si bien qu'à ce stade, ma femme, qui était notre directrice financière, et moi-même avions déjà cessé de nous payer. Nous n'avions plus d'argent et nous ne pouvions pas nous permettre de retravailler notre code pour le rendre compatible avec leur nouvelle plate-forme. Nous étions dévastés.

Pendant quelques jours, j'étais dans une spirale infernale avec la peur de perdre notre entreprise. Je pensais que c'était la fin et que tout ce pour quoi notre équipe avait travaillé si dur n'avait servi à rien. Je pensais qu'il n'y avait pas d'issue. La seule chose à laquelle je pouvais penser était d'appeler mon père, dont nous venions d'apprendre un mois plus tôt qu'il avait une tumeur au cerveau inopérable. Le monde se refermait sur moi, et mon niveau de stress était à son comble. J'étais déjà très inquiet pour la santé de mon père, et j'étais sur le point de perdre tout ce pour quoi j'avais travaillé si dur. Je n'oublierai jamais la conversation que j'ai eue avec lui. Mon père, un niveleur de terrain, ne comprenait pas vraiment le développement de logiciels, mais pourtant il voulait toujours en entendre parler. Lorsqu'il a décroché le téléphone, il a immédiatement demandé ce qui n'allait pas. Il pouvait sentir l'inquiétude dans ma voix. J'ai alors partagé avec lui dans les moindres détails ce qui s'était passé. Il m'a écouté et n'a pas dit grand-chose. J'ai continué encore et encore. Lorsque je n'avais plus rien à dire, je lui ai demandé ce que je devais faire. "Il n'y a qu'une seule chose que tu puisses faire", m'a-t-il dit.

C'est tout ce qu'il fallait. La confiance de mon père en moi m'a permis de remettre mon esprit sur les rails, et pour la première fois, j'ai commencé à réfléchir clairement aux différentes options qui s'offraient à nous pour aller de l'avant avec notre lancement. Puis, comme un éclair, j'ai compris. J'ai soudain réalisé que rien n'avait changé. Le nombre exact de clients potentiels qui utilisaient la plateforme communautaire compatible avec nos modules complémentaires avant l'annonce dévastatrice était le même après l'annonce. La mise à jour ou la structure de prix ne fonctionnerait pas pour 98 % des clients qui étaient essentiellement bloqués sur l'ancienne version. La seule chose que l'annonce avait changé, c'était mon point de vue.

Une fois que j'ai réalisé que l'opportunité qui se présentait à nous n'avait pas changé, je me suis mis au travail pour planifier notre lancement. À grands coups d'annonce sur les réseaux sociaux et de marketing en ligne, nous avons lancé nos modules complémentaires quelques semaines plus tard. Il n'a pas fallu longtemps pour conclure les premières ventes et trouver de nouveaux clients. Les choses allaient dans la bonne direction, tout comme notre compte bancaire. Juste quand je pensais que nous étions sortis d'affaire, j'ai reçu un appel de l'avocat de notre partenaire. Dès que j'ai répondu au téléphone, j'ai reçu une série de menaces m'informant que je devais immédiatement cesser d'utiliser le nom de la société pour nos efforts de marketing, sous peine de faire l'objet d'un procès important. Cela m'a pris complètement au dépourvu. J'ai répondu que nous étions partenaires et que j'avais le droit d'utiliser leur nom pour notre marketing. Il s'est avéré que notre partenaire s'inquiétait du fait que nous empêchions les gens de passer à la nouvelle version de leur plate-forme parce que nous leur offrions de nouvelles fonctionnalités sur l'ancienne plate-forme. J'ai mis fin à l'appel en leur disant de poursuivre leur action en justice parce que nous n'étions pas sur le point d'arrêter de vendre nos modules complémentaires. Ils ne nous ont pas laissé d'autre choix que de vendre aux clients de l'ancienne version, et nous devions le faire pour survivre.

Quelques mois plus tard, après de multiples réunions et plusieurs démonstrations de tous nos modules complémentaires avec un client potentiel, quelque chose d'inattendu s'est produit. Alors que je me rapprochais de la vente, le client m'a informé que son entreprise utilisait la nouvelle version de la plate-forme communautaire avec laquelle nos modules complémentaires n'étaient pas compatibles. Cela m'a troublé, car j'avais l'habitude de commencer mon argumentaire en expliquant que nos modules complémentaires n'étaient compatibles qu'avec l'ancienne version de la plate-forme. J'ai immédiatement commencé à m'excuser, pensant que j'avais fait perdre du temps à cette personne. Il m'a rapidement arrêté et m'a rappelé que je l'avais informé que nos modules complémentaires ne fonctionneraient pas avec la version qu'ils utilisaient. Cela m'a rendu encore plus confus, car je ne savais pas pourquoi quelqu'un perdrait son temps à étudier quelque chose qu'il ne pouvait pas utiliser. Il m'a ensuite demandé si nous avions l'intention d'intégrer nos modules complémentaires à la nouvelle plate-forme. J'ai rapidement répondu : "Pas pour l'instant". Il m'a alors proposé de mettre à jour nos modules complémentaires si sa société nous payait pour le faire. J'ai été stupéfait. Je me suis demandé s'ils allaient vraiment le faire. Quelques semaines plus tard, j'ai appris que ce n'était pas une plaisanterie, nous avons alors négocier un accord et signé les contrats.

Cette période a commencé comme l'une des plus difficiles que j'ai eues en tant que PDG, mais s'est terminée comme l'une des plus grandes réussites que j'ai connu. Nous sommes passés de la vente d'extensions à 3 000 dollars chacune à 30 000 dollars chacune. Notre liste de clients s'est allongée pour inclure Microsoft, The March of Dimes, SlimFast, Lexmark, et bien d'autres. Nous avons même réussi à rétablir notre relation avec notre partenaire. En réfléchissant à cette période difficile, je me suis rendu compte que ma société n'a survécu que parce que j'ai continué à aller de l'avant, comme mon père me l'avait suggéré. Rien de magique n'est arrivé. J'ai simplement continué à aller de l'avant et j'ai trouvé un moyen. Si vous êtes dans le même cas ou cela vous arrive à l'avenir, continuez à avancer et vous trouverez aussi un moyen. Vous ne pouvez gagner que si vous n'abandonnez jamais. Je crois en vous !

Bonne continuation !